Kaj je mogoče naučiti iz Indiana's $ 1,4 milijarde ni uspelo Outsourcing pogodbe
Študija primera o pomanjkljivem mostu nam lahko pomaga odgovoriti na vprašanja o kovinski utrujenosti, slabo izdelanih delih, nadzoru nad inšpekcijskimi pregledi, namigov, ki so morda spregledane ali zavrnjene, vetrne sile in nepreizkušenih materialov za izgradnjo mostu. Uspeh nam lahko pove, da nismo uspeli. Neuspeh, ko ga natančno preučimo, nam pove, kaj je šlo narobe.
Poglejte največji neuspeh zunanjega izvajalca
Glede na naraščajoče število odločitev o oddaji naročil, ki jih izvajajo organizacije različnih velikosti, so tudi študije primerov o neuspešnih outsourcingu koristne pri učenju, kaj storiti in kaj ne storiti. Podatke o neuspešnih poskusih zunanjega izvajanja lahko najdemo v našem sodnem sistemu, kjer se nekdanji poslovni partneri spopadajo s tem, kdo je kriv za neuspeh. Odličen primer tega je pogodba v višini 1,4 milijarde USD med državo Indiana in IBM.
Indiana je želela prenesti svoje sisteme za obdelavo blaginje in sodni zapis je v bistvu študija primera, s katero se lahko naučimo o napačnih korakih Indiana.
V tem primeru vemo podrobnosti, ker sta se stranka in prodajalec odločili, da se med seboj tožita, podrobnosti o njihovem nesoglasju pa so zdaj v javnem zapisu. Po besedah predsednika sodnika Davida Dreyerja: "Nobena stran ne zasluži tega primera. Ta zgodba predstavlja" popolno nevihto "napačne vladne politike in prevelikih korenskih ambicij.
Na splošno sta obtoženi obe strani, indijski davkoplačevalci pa ostanejo kot navidezni poraženci. "
8 Spoznanja za izogibanje okvar zunanjim izvajalcem
Obstajajo številne lekcije, ki jih je treba naučiti, vendar je tukaj osem najpomembnejših spoznanj o oddaji naročil iz države Indiana in IBM-ove pogodbe.
Sprememba zahteva zavezanost
Ta pogodba je bila preoblikovati, "najslabši sistem blaginje v državi, (očitno je precejšen zaradi kriminalnih goljufij, nespodobnosti, favoriziranja itd.)." Prav tako je Indiana poskušala uvesti nov model storitev, ki bi zmanjšal stroške in določil desetletja zvezne kršitve predpisov. Izpolnitev katerega koli od teh ciljev bi bila izjemna. Doseganje vseh bi bilo brez primere. Toda za doseganje vseh ciljev mora odjemalec (država Indiana) ponuditi prodajalcu (IBM) absolutno in brezpogojno podporo. Namesto tega dokazi sodišča kažejo, da so predstavniki države namerno spodkopali program (in kršili pogodbo), ker so posegali v upravljanje IBM-ovih podizvajalcev (politično povezanih). Upravljanje s spremembami je uspešno le, če organizacija podpira spremembe, v tem primeru pa Indiana ni.
Naučite se iz drugih primerov
V okviru priprave na pogodbo Indiana-IBM so bili proučeni podobni programi v Teksasu in na Floridi.
Ti programi niso uspeli (ali niso uspeli), na zelo podoben način, kot bi sčasoma Indiana na koncu. Težave v Teksasu so bile tako hude, da "je bil začetek projekta ustavljen." IBM se je odločil, da se ta vprašanja ne nanašajo na njih ali da bodo lahko obvladovali te težave. IBM je nedvomno odlično podjetje, toda tisto, kar potrebuje ta pogodba, je več, kot bi IBM lahko zagotovil. Mega-pogodb slepih prodajalcev do pomanjkljivosti in omejitev; mora stranka videti fizične dokaze, da so bila tveganja zadosti ublažena.
Mega pogodbe = Mega tveganje
Velika pogodba je bolj tvegana kot več manjših pogodb. Izberete lahko tveganje, ker lahko ena velika pogodba stane manj, če je uspešna. Če pa ne, je neuspela velika pogodba zelo draga. Morebitne koristi nižjih stroškov upravljanja je mogoče primerjati s povečanim tveganjem neuspeha, prav tako pa je mogoče upoštevati tudi stroške zmanjševanja tveganja.
Evidence sodišča kažejo na potrditev nekaterih tveganj strank, vendar ni dokazov, da je stranka ali prodajalec kdaj izdelal matematiko in izračunal stroške. Velikost samega je dejavnik za neuspeh, vendar velikost ima tendenco, da ima so-faktorje (kot je to storila ta pogodba), kar je privedlo do neuspeha. Za naročila z potencialno visokimi tveganji je potrebna poglobljena analiza tveganja in blažitev.
Sprememba se zgodi
Mnoge pogodbe za zunanje izvajanje so namenjene spodbujanju sprememb. Vendar pa pogodbe za zunanje izvajanje, ki naj bi spodbudile spremembo - vendar prodajalcu ne dovolijo sprememb, ponavadi ne uspejo. V tem primeru je stranka močno nadzorovala mehanizem sprememb in ni odobrila večine sprememb, ki jih je zahteval prodajalec. Spreminjali so se pogoji programa, kot so dodajanje novih programov in razširjeni obseg dela. Tudi za spremembe in razširitve, ki jih je začel uporabnik, prodajalcu niso dovolili, da bi dodali osebje (in stroške) ali naredili druge spremembe.
To je bila desetletna pogodba. V desetletju se bodo stvari nepričakovano spremenile. Na primer, gospodarska recesija je podvojila obseg zahtevkov za socialno pomoč. Preprosto reči: "ne želimo sprememb" ni načrt upravljanja sprememb; če želite uspešen program, potrebujete razumen mehanizem za odobritev in izvajanje sprememb.
Spori vodijo v tožbe
Tožbe so dolgotrajne in drage, če pa nobena stranka v sporu ni pripravljena rešiti vprašanj, greste na sodišče. Manjši ponudnik bi lahko obtožil, da bo tožil vlado ali pa bi se lahko pritožil, ko bi mu grozil tožba, vendar imajo ogromni prodajalci, kot je IBM, enako velike pravne službe (drugo tveganje za mega pogodbe). Vsakdo ima spore, toda ko se sporočilo ustavi, so druge rešitve zaprte in obe strani začneta razmišljati o tožbah. Stare pravilo vodenja projektov je: "Reševanje spora na sodišču je najdražja in najmanj učinkovita rešitev." Ko se komunikacija začne zapirati, storite vse, da ohranite te komunikacijske kanale. Prizadevajte si za kompromise in biti inventivni zdaj, ker bo rešitev, ki jo je vložila sodišče, dražja.
Bodite skladni
V prvih treh letih so se uradniki iz Indijane večkrat strinjali, da je program uspel, in (v skladu s pogodbo) IBM povedal, da se premakne na naslednjo stopnjo programa. Ko je država Indiana tožila IBM, so rekli, da program ni uspel in je bil več let propadel. Takšna nedoslednost resno ogroža verodostojnost - v sodni dvorani in v poslovni skupnosti. Imate pravico (in dolžnost), da spremenite svoj položaj, ko bodo na voljo novi dokazi, vendar če dodate nepodprtih okraskov, boste storili več, da bi spodkopali svojo verodostojnost, da boste podprli vaš argument.
" Perfect Execution" ne obstaja
Stranke pogosto gradijo velike pogodbe kot zavarovanje, da bodo prodajalci razumeli, kaj hočejo in brezhibno izvršijo pogodbo. V resničnem življenju so predpostavke napačne, razmere se spremenijo in cilji se premaknejo. Še vedno pa bo stranka in prodajalec izbrala posamezne klavzule, ki podpirajo njihov položaj. Sodišča imajo drugačno stališče. Sodnik ne želi, da bi opredelil popolnost; Sodniki so zainteresirani za opredelitev, kaj je smiselno. Razen če ena stranka ali druga stranka ni popolnoma nesposobna ali zlonamerna, bo sodnik iskal kompromisni položaj, ki ne bo v celoti zadovoljil nobene stranke. Odhod na sodišče ne poveča vašega nadzora, temveč močno zmanjša nadzor obeh strani.
Obe strani lahko izginejo
To je vrhunec vseh drugih učnih ur outsourcinga in morda najpomembnejših. Kot je razložil sodnik, so izgubile vse tri stranke: država Indiana, IBM in davkoplačevalci države. Vsaka od vprašanj je bila izogibna, vendar je vsak problem pripeljal do naslednjega, dokler veriga dogodkov ni bila premočna, da bi se zlomila. Vsakdo, ki je kdaj končal na sodišču, se vpraša: "Kdaj se je to dogajalo narobe?" Odgovor je vedno "že dolgo pred začetkom tožbe". Težave se lahko premagajo, vendar ne brez napora in načrtovanja. Težave je treba identificirati in rešiti, ko odjemalec in prodajalec začneta uresničevati drug program; če počakate predolgo, bo zagon dogodkov dosegel točko, v kateri je stvar pretekla.
Spodnja črta
Na koncu bi se zdelo, da bi se neuspeh Indiane in IBM-ove pogodbe z zunanjim izvajanjem izognili z nekim zdravim razumom. Obe stranki sta se izkazali za inteligentna in iznajdljiva ter sta bili več kot dovolj usposobljeni za poznavanje pomembnih težav, ki jih je bilo treba premagati. Sodišče je ugotovilo, da so resnične zadeve - lastni interesi, nasprotujoči si programi, pomanjkanje pristojnosti in nepriznana tveganja - v veliki meri prezrli, dokler ni bilo prepozno. Medtem ko se niso naučili iz prejšnjih napak, lahko. Ali načrtujete mega posel ali nekaj bolj skromnega, se prepričajte, da ne ponovite istih napak!